“第三因素” 韩国家族财阀企业的管理启示

　　尽管规模和结构相像，韩国家族财阀不同于日本家族财阀的根本之处在于，韩国家族财阀并不掌控国际的金融体系。韩国国家控制各大银行，这点与我国一模一样。

　  韩国政府通过给不同产业和企业的信贷、利率、财政补贴及贸易补贴宏观调控着产业结构，这也很大程度上决定了韩国不同家族企业的命运。

　  承继上一次“日本家族财阀”的话题——家族企业如何通过“机构化管理”成为现代跨国企业。这一期把目光转向我们的另一个文化后裔—韩国。没错，韩国家族企业也叫做“财阀”。不仅如此，连韩文里代表“财阀”的汉字都与日文里的一样。

　  中央化的企业管理

　  从历史上看，日本深刻地影响了韩国工商业的发展，但韩国并未跟随日本—微调儒家文化、借助中介于家庭与国家间的社会组织、实现企业“机构化管理”的工业发展轨迹。韩国家族财阀企业除了“财阀”二字和企业规模与日本相像外，其发展历程靠的竟是文化与企业组织之外的第三因素。

　  首先，韩国的家族结构其实更像我国的家族结构。在韩国社会，人们重家重于对组织机构企业的忠诚，没有“过继”的传统，强烈的宗族渊源（而非日本的社会团体）构成家族外的社会纽带。

　  有趣的是，日本的姓氏比中国多，中国的姓氏又比韩国多得多。将近40％的韩国人姓金，另外18％的韩国人姓朴。在我国，整个人群都同姓的地方常常是南方曾经偏僻的农村。而人们很难期望，只由同属一宗族的员工组成的“乡镇企业”能成为全球性企业。因为现实里很难只在一个宗族里找到足够多称职的贤人智者—职业经理人。

　  直至今天，韩国企业的管理依然可以说是层次化而非扁平、中央化而非分布、权威而非放权的。这依然是韩国影视剧里经常的场景，当一位公司首脑走进会议室里，不管是与会的年长者，还是视频电话会议另一端的人员，一律都要立正致敬，哪怕徐徐步来者是一位30来岁的继任者。联想起韩国巨型跨国集团的规模，似乎他们早该触到了人才和管理的“玻璃房顶”。

　  在公司董事会治理结构方面，韩国企业也屡屡受制于家族因素。现代集团创始人郑周永将管理权分别交给了号称“七太子”的7个年轻儿子。而当三星创始人李秉喆试图跳过长子、次子，将公司交给三儿子李健熙时，这在日本企业界不难完成的事情，李秉喆却需要绕大弯子。李秉喆先将股权转到自己名下的基金会，等李健熙能掌控大局后，才把股权转到他名下。